• 北大國發院助理研究員朱麗 |求勝于未來:數字化時代的組織韌性

    北京大學國家發展研究院 2020-12-15 瀏覽量: 1849

    未來已來,將至已至!

    2020年新冠疫情的“黑天鵝事件”(Black Swan Incidents)讓我們驟然明白,當我們開始描繪數字化藍圖時,數字化未來已悄然來臨;當我們試圖引領企業數字化轉型時,疫情的“大考”已猝不及防。

    數字化時代的組織韌性反思

    2003年非典疫情爆發,開啟了消費互聯網高速發展的時代,在對傳統店鋪迭代的過程中釋放了巨大的消費紅利;2020年新冠疫情將企業帶入數字化轉型的后疫情時代,提前進行企業數字化時代組織韌性的考驗。著名商業報告《失速點》提出,企業增長魔咒是“一旦企業到達失速點,只有4%的企業能夠重啟增長引擎”。疫情對商業的深層影響,其實是倒逼企業在“數字化轉型大考”中提前“交卷”,其底層邏輯是催化企業將數字化相關業務績效提前呈現。在疫情期間呈現優秀績效的企業,無一例外都具有數字化時代的組織韌性。數字化時代的組織韌性包含兩方面含義:第一是組織要有承受挑戰打擊,運用數字化手段恢復原有狀態或功能的能力;第二是要有超越原有狀態,借助數字化技術在逆境中改進并獲得更強的能力。前者關乎企業的“短期生存”,后者決定企業的“長遠發展”。

    非連續性創新是組織韌性的本質內涵

    查爾斯?漢迪在《第二曲線》中關于企業壽命的研究認為,“在過去的環境里,一般企業平均壽命為40年,但隨著科技、環境變遷,企業壽命已大幅縮減到14年”??萍及l展日新月異,2020年的商業環境巨變,現有的企業平均壽命遠比14年還要短。這是因為很多企業無法逾越兩者之間固有的非連續性鴻溝,因為這個鴻溝是躍遷性的,只有依靠非連續性創新才能跨越。一旦企業在“第一曲線”達到頂峰之前沒有順利演化出“第二曲線”,都將遵循初創期、成長期、成熟期、衰退期的S型發展模式,如我們熟知的忽略數碼攝影技術的柯達公司及錯失智能手機市場的諾基亞。因此企業衰退期之前,演化出第二曲線是尋求跨越式發展的“新的生路”的關鍵。喬布斯極其精通“第二曲線”,因此在Mac電腦進軍市場后,喬布斯及其團隊就開始著手推進iPod;在iPod大獲全勝前,又開始設計全新產品iPhone;同樣在iPhone獲得市場追捧時,又開始研發iPad。喬布斯以自我顛覆的非連續性創新,鍛造了蘋果公司強大組織韌性的傳奇之路。

    識別并抓住“第二曲線”機會窗口

    與數字化相關的“第二曲線”是否成功開啟,是衡量企業數字化時代組織韌性強弱的“分水嶺”。對于企業如何在充滿不確定性的未來巨變中求勝的問題,我們在哈爾斯·漢迪的《第二曲線》中找到了答案,即“第二曲線必須在第一曲線達到巔峰之前就開始增長”。剖析不確定性中組織韌性的根源,捕捉轉瞬即逝的構建“第二曲線”機會窗口,我們首先需要識別、應對、超越不確定性。拉姆?查蘭將不確定性分為兩種類型,即經營性不確定性和結構性不確定性。與日常經營性挑戰相關的經營不確定性,一般較容易識別。但今天組織面臨更多的是結構性不確定性(如互聯網創新技術的更迭、金融危機、疫情等)帶來的挑戰。結構不確定性是外部環境的根本性變革,所以常常會對企業發展產生質的影響。數字化時代新技術往往推翻以往企業數十年的商業經驗,疫情的來臨對實體商業帶來巨大沖擊,二者都屬于企業面臨的結構不確定性。不同之處,前者不容易被察覺,而后者帶來直觀的沖擊,識別并抓住兩次機會窗口的任何一個,都能練就企業數字化時代的組織韌性。

    數字化時代組織韌性四類別新劃分

    疫情來臨之前,已經識別并進行數字化轉型和布局的企業,我們稱為主動構建自身數字化韌性的企業(Ⅰ類組織韌性、Ⅱ類組織韌性),這類企業往往具有較強的組織韌性;而在疫情來臨后被動構建數字化韌性的企業(Ⅲ類組織韌性、Ⅳ類組織韌性)往往與主動構建數字化能力的企業績效呈現天壤之別,有的如果迅速反應或許還有機會探索新的存活可能,而有的企業則呈現“生死一線”的生存危機。因為組織“第二曲線”需要在“第一曲線”達到巔峰之前就開始增長,否則當“第一曲線”開始步入下降階段時,已經沒有足夠的資源和能力支撐第二曲線構建前期的巨大投入。

    圖1 數字化時代的組織韌性與“第二曲線”機會窗口

    Ⅰ類組織韌性:已識別數字化的結構性不確定性,并在疫情不確定性來臨之際已完成基本布局,疫情的到來催生并擴大其數字化成效,數字化績效卓越。該類企業主要是數字化“原住民”引領或是數字化轉型較為成功的企業。如:百度、阿里、騰訊、京東、小米、海爾等。

    Ⅱ類組織韌性:已識別數字化的結構性不確定性,并在疫情不確定性來臨之前開始布局,疫情來臨后開始加快部署數字化戰略,疫情的到來為其數字化提速,數字化績效不斷呈現。如:深耕于在線教育、遠程辦公行業內的企業等。

    Ⅲ類組織韌性:未識別數字化的結構性不確定性,但疫情來臨之后還有機會進行數字化轉型和布局的企業,數字化投入不斷增加,存活期還能找到轉換到“第二曲線”的企業。如:疫情突發后迅速轉型并存活的諸多中小企業。

    Ⅳ類組織韌性:未識別數字化的結構性不確定性,但尚未開始進行相關布局,即使進行數字化投入,也不能成功存活的企業。如:疫情期間倒閉的諸多小型餐飲業等。

    后疫情時代,無論個人和企業的可持續發展,都需要在現有事業達到巔峰之前進行“第二曲線”探索。只有能成功轉換并落實到“第二曲線”的企業,才能呈現出較強的數字化組織韌性;也只有真正識別機會窗口并借力“不確定性”進行自我顛覆式發展的企業,才能求勝于未來。

    否則,將如哈爾斯·漢迪所言,“當你知道該走向何處時,你往往已經沒有機會走了”。

    朱麗,北大國發院助理研究員,專注于網絡范式下的管理學創新研究,積極投身于企業實踐,聚焦中國領先企業協同管理模式探索。

    編輯:顏回

    (本文轉載自北京大學國家發展研究院 ,如有侵權請電話聯系13331155713)

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